Bà Mai Kiều Liên có thể được xem là “sản phẩm thành công” hiếm hoi của cơ chế kinh tế chuyển đổi. Khi luồng gió cổ phần hóa thổi qua các lĩnh vực kinh tế trọng yếu, một doanh nghiệp của năm 1976 đã mạnh dạn bứt phá năm 2003 (thời điểm Vinamilk cổ phần hóa).
Tuy là người đại diện vốn nhà nước cho SCIC tại Vinamilk, nhưng cả trong vai trò quản trị và điều hành, bà Liên tỏ ra khá quyết đoán trong chiến lược. Tư duy “tư nhân hóa làm lợi cho vốn Nhà nước” được bà Liên triển khai triệt để, minh bạch. Nhưng ngay cả như thế, phỏng suy điều này vẫn không dễ dàng cho bà trong quá trình “đối thoại” và “cân bằng” với “người mẹ lớn” của Vinamilk, đặc biệt khi công ty này đang trên đỉnh vinh quang.
Báo cáo tài chính nhiều năm của Vinamilk khá thuận lợi cho danh tiếng của bà Mai Kiều Liên. Sau cổ phần hóa, công ty này đạt tăng trưởngdoanh thu bình quân 30%, có những năm tăng đến 50%, doanh thu gần 1,8 tỉ USD trong năm 2014 và giá trị vốn hóa khoảng 6 tỉ USD. Bà Liên đặt tham vọng 3 tỉ USD doanh thu năm 2017 trong bối cảnh sở hữu nhà nước chiếm 45%, room cho nước ngoài đã mở tối đa, nguồn vốn tự xoay không dùng đòn bẩy tài chính.
Trước sức ép tự tạo giá trị cho mình và hướng đến quyền lợi cổ đông, bà chủ trương liên tục mở rộng thị phần trong, ngoài nước, đi theo con đường “tư nhân hóa” triệt để. Và trong các cuộc phỏng vấn về câu chuyện của Vinamilk, bà hiếm khi, hoặc không đề cập đến sự trợ lực của Nhà nước. Thay vào đó là hình ảnh những đàn bò, hàng ngàn hộ nông dân, và cuộc chiến không khoan nhượng trên thương trường.
Tình hình kinh doanh của Vinamilk trong giai đoạn 2007-2015
Bà Liên chắc chắn không đặt dấu chấm hết cho Vinamilk như cách bà mở đầu câu chuyện. Nhưng Vinamilk sẽ đứng trước ngã 3 đường: hoặc bà Liên sẽ phải viết tiếp câu chuyện của Vinamilk ít nhất một thập kỷ tới (khi đó, bà vẫn chưa bằng tuổi Warren Buffett hiện giờ), hoặc bà sẽ phải buông cương và chuyển giao cho người kế vị tài năng.
Có lẽ bất khả dĩ trong trường hợp đầu tiên khi lúc này, người phụ nữ giản dị dường như đã có kế hoạch “về hưu”, hoặc nếu như vẫn còn tiếp tục “giữ lửa”, bà Liên chắc hẳn cần sự ủy thác đại diện vốn từ các cổ đông quốc tế (thay vì từ phía Nhà nước mà bà đứng đại diện như trước đây).
Vì thế, kịch bản thứ 2 lại gần như hiện thực hóa. Trong những lần phỏng vấn tại tổng hành dinh Vinamilk, bà Liên cũng thấp thoáng chia sẻ ý muốn phát triển thế hệ điều hành kế cận. Bà cũng đã “chọn mặt gửi vàng” một số thành viên ưu tú chuẩn bị cho công cuộc tiếp theo.
Bà Lê Thị Băng Tâm, tân Chủ tịch Vinamilk
Vậy, ai sẽ là người kế vị vai trò điều hành của bà Mai Kiều Liên? Một nhà lãnh đạo nào đó có thể sẽ theo những chuẩn tắc của bà Liên. Bà vốn dĩ là người đơn giản, từ tốn nhưng cứng rắn trong điều hành, ít quan tâm đến hào quang cá nhân. Sự quyết đoán của bà được chứng minh trong lịch sử qua những quyết định đầu tư đúng đắn của Vinamilk ở quốc tế, điều có thể khiến công ty này “được ăn cả, ngã về không”, hoặc các hành động chấm dứt những dự án không mang lại lợi ích lớn cho Công ty như bia, cà phê.
Bà chủ trương chiến lược kinh doanh thận trọng khi hạn chế thấp nhất việc sử dụng đòn bẩy tài chính, và quan điểm “bán sản lượng lớn, giá phải chăng, lời ít để lấy thị trường”. Vinamilk dưới thời bà Liên tập trung mạnh vào kinh doanh sữa và thức uống, dù rằng công ty này có thể đạt được tăng trưởng cao hơn nếu chuyển hướng đa ngành.
Tương lai của Vinamilk cũng có thể đón nhận một tư duy lãnh đạo mới, trẻ, “liều” và đột phá hơn. Niềm tự hào của ngành sữa này đang tạo ra công ăn việc làm cho gần 6.000 lao động và hàng ngàn hộ chăn nuôi bò sữa. Một cơ chế phân quyền được bà Liên xây dựng từ thời kỳ rất sớm của Vinamilk, theo thời gian định hình thành một nhóm lãnh đạo với 8 thành viên phụ trách các vấn đề kinh doanh, hành chính nhân sự đối ngoại, sản xuất, vùng nguyên liệu, chuỗi cung ứng, marketing, sản xuất, tài chính. 50% trong số họ từng học tập trưởng thành trong môi trường kinh doanh quốc tế, và gắn bó với Công ty từ những ngày đầu. Ban điều hành cũng ghi nhận có lãnh đạo đã sát cánh cùng Vinamilk trong gần 2 thập kỷ qua.
Một lẽ thường ở các cuộc chuyển giao quyền lực, hai vị trí lãnh đạo về tài chính hoặc kinh doanh có xu hướng được cân nhắc nhiều hơn để gánh vác tương lai doanh nghiệp.
Nếu xét trong bối cảnh sắp tới của Vinamilk, khi hạ tầng cơ sở, thương hiệu và nguồn lực ổn định, và khi áp lực nặng nề đặt trên tốc độ tăng trưởng thì điều này càng có lý do tham chiếu. Ai sẽ là người kế vị sáng giá trong số 8 thành viên này vẫn chưa thể có lời đáp, nhưng có lẽ “ngai vương” không dành cho “tay ngang”.
Những thế hệ điều hành F1 như bà Mai Kiều Liên từ sau khi kinh tế mở cửa không dễ dàng tìm được “hậu duệ”. Các nhà điều hành một thời oanh liệt trong nhiều công ty lớn Việt Nam đang lúng túng trong việc chọn, lọc và quyết định thời khắc giao quyền. Trong tư duy cấp tiến, bà Liên đã có những động thái luân chuyển nhân lực cấp cao qua các vị trí điều hành để có thể “nhận dạng” được người phù hợp nhất.
Lẽ dĩ nhiên, sự trị vì của thế hệ F2 trong Vinamilk hứa hẹn sẽ đỡ áp lực hơn, bởi những gì tốt đẹp mà bà Liên để lại. Có thể kể đến gia sản giàu có của công ty này với 2 siêu nhà máy sữa mang công nghệ thế giới đặt tại Bình Dương, cho lần lượt công suất 54.000 tấn/năm và 800 triệu lít/năm, bên cạnh hơn một chục nhà máy khác và vùng nguyên liệu lớn đặt tại miền Bắc, Trung và Nam Việt Nam, không phải vay tiền ngân hàng. Vinamilk còn sở hữu 120.000 con bò, trong đó, bò từ nông dân 90.000 con, và nhập khẩu 30.000 con, với đầy đủ giống nuôi, kỹ thuật chuồng trại và thu mua. Vì thế, người kế vị không phải chật vật do thiếu thốn tư liệu cũng như công cụ sản xuất, và càng không quá lo về áp lực đầu tư.
Đó là chưa kể nền tảng chiến lược đã được bà Liên hoạch định khá rõ nét, chắc chắn. Thị trường sữa trong nước dù tiềm năng nhưng sân chơi nhỏ bé này đã trở nên chật hẹp, bởi sự cạnh tranh khốc liệt của hàng loạt hãng sữa trong, ngoài nước. Với tổng thị phần 54% thì việc mong đợi tiếp tục tăng nhanh thị phần vẫn sẽ là hy vọng cho Vinamilk trong tương lai.
Sự thấu hiểu thị trường trong nước của bà Liên đổi lại bằng cuộc “tổng tấn công” của Vinamilk ra thế giới. Sau rất nhiều chuyến công du của bà Liên đến New Zealand, Vinamilk đã xác lập quan hệ với một nhà máy sữa bột ở nước sở tại theo phương thức M&A với tỉ lệ sở hữu 22,8%. Tiếp đó, Vinamilk tiến vào thị trường Mỹ bằng cách sở hữu 70% công ty Driftwood (Mỹ) danh giá, mở văn phòng đại diện tại Ba Lan để làm bàn đạp mạnh mẽ tiến công vào toàn khu vực châu Âu.
Ở khối chân vạc Đông Dương, Vinamilk đã xây dựng nhà máy 23 triệu USD ở Campuchia. Nhìn chung, công ty này đã xác lập sự hiện diện trên bản đồ sữa thế giới với 31 quốc gia, đóng góp vào hơn 200 triệu USD trong tổng doanh thu mỗi năm.
Những câu chuyện đầu tư của quá khứ vừa kể chính là để thực hiện cú hích 3 tỉ USD doanh thu của công ty này, để lọt vào tốp 50 công ty sữa lớn nhất thế giới.
Bà Liên cũng để lại cho Vinamilk và người kế nhiệm những kinh nghiệm xương máu trên thương trường. Trong quan điểm lớn của bà, chỉ có chuyên tâm ngành nghề cốt lõi mới mang lại sự vẻ vang trên thị trường, và bài học quản trị thì phải tham khảo các tập đoàn đa quốc gia. Việc chấm dứt các mảng kinh doanh bia và cà phê cách đây nhiều năm cho thấy một quyết định hiệu quả của bà Liên.
Ngay cả việc “mang chuông đi đánh xứ người’, bà cũng chủ trương tiến chắc và nhìn thấu góc hẹp. Cuộc tiến công vào thị trường Mỹ là một ví dụ. Với một đất nước có thể nói là “hoành tráng” về hàng tiêu dùng thực phẩm, bà Liên đã nhận ra có những vùng đất cần mình. Việc mua lại và tận dụng nhà máy sữa nước Driftwood giúp Vinamilk có thể bán sữa mang chính thương hiệu của mình cho phần lớn các trường học thuộc khu vực phía Bắc California và cho chính người Việt yêu nước sống tại khu vực này.
Song, bên cạnh sự thụ hưởng tài sản và sức ảnh hưởng tích cực từ bậc tiền nhiệm, người kế vị trong Vinamilk còn phải tiếp tục vượt qua những thách thức để quyền trượng được phát sáng. Trước hết, họ phải tiếp diễn việc cân bằng lợi ích của nông dân với doanh nghiệp, cân bằng lợi ích giữa ban quản trị, ban điều hành, và đặc biệt là củng cố văn hóa gốc rễ của Vinamilk trong gần 40 năm hình thành và phát triển. Những bài học còn đó của các doanh nghiệp quốc tế trong việc chuyển giao quyền lực là sự bất đồng văn hóa lãnh đạo, có thể dẫn đến sự trì trệ về sau.